Faut-il vraiment vouloir rendre les salariés heureux au travail ?

Le bonheur au travail est devenu une promesse.

Des espaces plus agréables.
Des moments de convivialité.
Des attentions.
Des événements.
Des démarches consacrées au bien-être.

L’intention paraît difficile à critiquer.

Qui pourrait souhaiter que les personnes soient malheureuses dans leur travail ?

Et pourtant, Julia de Funès et Nicolas Bouzou font partie de ceux qui ont fortement questionné cette tendance. Dans La comédie (in)humaine, ils critiquent notamment les dispositifs qui cherchent à fabriquer artificiellement du bien-être — jusqu’aux fameux Chief Happiness Officers — lorsque le travail lui-même manque de sens ou que l’organisation dysfonctionne.

La critique est intéressante.

Mais elle conduit peut-être à une question encore différente :

Le problème est-il vraiment de vouloir rendre les salariés heureux ?

Ou commence-t-il lorsque l’organisation croit savoir ce qui devrait les rendre heureux ?

Le bonheur ne se décrète pas

Une entreprise peut améliorer les conditions de travail.

Réduire certaines contraintes.

Créer de meilleurs espaces.

Favoriser les relations.

Reconnaître davantage le travail accompli.

Tout cela peut compter.

Mais aucune de ces actions ne permet de décréter ce qu’une personne doit ressentir.

Un environnement agréable ne produit pas mécaniquement de l’engagement.

Une ambiance conviviale ne donne pas automatiquement du sens.

Un séminaire réussi ne compense pas nécessairement une organisation incohérente.

Et un manager bien intentionné ne peut pas décider qu’une situation devrait être satisfaisante pour celui qui la vit.

C’est probablement là que la critique portée par Julia de Funès et Nicolas Bouzou touche juste. 

Lorsqu’une organisation cherche à fabriquer le bonheur sans regarder le travail réel, elle risque de traiter les symptômes tout en laissant intact ce qui produit l’insatisfaction.

Mais il existe peut-être un second risque.

Celui de remplacer le bonheur imposé par une autre représentation tout aussi générale de ce que les personnes devraient attendre du travail.

Tout le monde ne vient pas chercher la même chose

Nous parlons souvent du travail comme s’il devait remplir une fonction identique pour chacun.

Donner du sens.

Permettre de s’accomplir.

Créer de la reconnaissance.

Favoriser l’épanouissement.

Mais certaines personnes peuvent attendre autre chose.

Une stabilité.

Une rémunération.

Une autonomie.

Une expertise.

Un environnement prévisible.

Du temps pour leur vie personnelle.

Une expérience temporaire avant un autre projet.

Julia de Funès elle-même souligne que le rapport au travail ne se résume pas à la quête de sens : rémunération et équilibre entre vie professionnelle et personnelle comptent également, et le travail peut devenir davantage un moyen au service de l’existence qu’une finalité en lui-même.

C’est là que le regard Human & Process peut prolonger la réflexion.

La question n’est peut-être pas seulement :

Comment rendre le travail plus heureux ?

Elle pourrait devenir :

Qu’est-ce que chaque personne cherche réellement à rendre possible à travers son travail ?

Le bonheur peut lui aussi devenir une norme

Une organisation peut imposer des objectifs.

Des règles.

Des horaires.

Des résultats.

Cela fait partie de son fonctionnement.

Mais lorsqu’elle commence à définir ce que devrait être une “bonne expérience collaborateur”, elle entre dans un territoire beaucoup plus fragile.

Car une intention positive peut malgré tout devenir une norme.

Il faudrait être enthousiaste.

Participer.

Apprécier les moments collectifs.

Se reconnaître dans les valeurs.

Trouver du sens.

S’épanouir.

Et celui qui ne correspond pas à cette représentation peut rapidement sembler distant, négatif ou peu engagé.

Le paradoxe apparaît alors.

En cherchant à rendre les personnes heureuses, l’organisation peut finir par juger leur manière de ne pas l’être.

Une personne qui ne participe pas à un événement convivial n’est pas nécessairement désengagée.

Une personne qui ne cherche pas à progresser hiérarchiquement ne manque pas forcément d’ambition.

Une personne qui considère son travail essentiellement comme un moyen de financer autre chose n’entretient pas nécessairement une mauvaise relation avec l’entreprise.

Elle construit simplement autre chose.

Améliorer le travail plutôt que fabriquer une émotion

Peut-être faut-il alors séparer deux responsabilités.

L’organisation peut agir sur les conditions dans lesquelles le travail est réalisé.

Elle peut rendre les décisions plus cohérentes.

Les responsabilités plus claires.

Les relations plus respectueuses.

L’autonomie plus réelle.

Les contraintes plus compréhensibles.

La reconnaissance plus juste.

Elle peut essayer de supprimer ce qui rend inutilement le travail difficile.

Mais elle ne peut pas garantir l’émotion qui en résultera.

Et ce n’est peut-être pas son rôle.

Une organisation responsable n’est pas forcément celle qui promet le bonheur.

C’est peut-être celle qui crée suffisamment d’espace pour que des personnes poursuivant des attentes différentes puissent malgré tout travailler ensemble sans devoir adopter une même définition de l’épanouissement.

Une même organisation, plusieurs réussites possibles

Imaginons deux personnes occupant des fonctions comparables.

La première souhaite progresser rapidement.

La seconde veut surtout préserver son équilibre actuel.

Une politique managériale construite autour de la progression pourrait valoriser la première et considérer la seconde comme moins engagée.

Pourtant, les deux peuvent produire un travail de qualité.

Une troisième personne peut rechercher davantage d’autonomie.

Une quatrième davantage de stabilité.

Une cinquième une reconnaissance professionnelle.

Aucune de ces attentes ne constitue à elle seule la définition correcte du bonheur au travail.

Et peut-être est-ce précisément le problème lorsque l’entreprise tente d’en fabriquer une.

Nous passons alors d’une organisation qui cherche à créer de bonnes conditions de travail à une organisation qui commence à définir ce que les personnes devraient vouloir.

Julia de Funès et Nicolas Bouzou ont raison de se méfier du bonheur organisé 

Les babyfoots, les séminaires ou les initiatives consacrées au bien-être ne sont pas forcément inutiles.

Ils deviennent problématiques lorsqu’ils servent à masquer le travail lui-même.

Sur ce point, la critique portée notamment dans La comédie (in)humaine est difficile à ignorer : redonner aux salariés la possibilité d’exercer leur intelligence critique et de retrouver du sens dans le travail importe davantage que multiplier les artifices périphériques.

Mais Human & Process ajouterait peut-être une précaution.

Même lorsque l’organisation revient au travail réel, elle ne doit pas trop vite supposer qu’elle sait ce que chacun doit y trouver.

Le sens lui-même n’est pas universel.

La reconnaissance ne prend pas la même forme pour tous.

L’évolution n’est pas toujours souhaitée.

L’équilibre n’a pas la même valeur selon les moments de la vie.

Et le travail n’occupe pas nécessairement la même place dans l’existence de chacun.

Faut-il alors renoncer au bonheur au travail ?

Probablement pas.

Mais peut-être faut-il renoncer à vouloir le produire.

Une organisation peut créer des conditions favorables.

Elle peut écouter.

Dialoguer.

Corriger ce qu’elle produit elle-même.

Elle peut chercher à comprendre ce qui compte pour les personnes sans prétendre tout connaître d’elles.

Et ensuite accepter une chose assez simple :

chacun reste libre de déterminer ce qu’une situation professionnelle rend possible pour lui.

Le rôle de l’organisation n’est peut-être donc pas de rendre les personnes heureuses.

Il est peut-être plus modestement — et plus difficilement — de construire un environnement dans lequel ses propres attentes et celles des personnes peuvent suffisamment coexister.

Le bonheur, lui, appartient encore à ceux qui le vivent.

Référence : Julia de Funès et Nicolas Bouzou, La comédie (in)humaine. 

Regard croisé — Human & Process

Cette réflexion prend appui sur les critiques formulées par Julia de Funès et Nicolas Bouzou autour du bonheur au travail et des dispositifs managériaux qui peuvent chercher à le fabriquer. Human & Process déplace ensuite la question vers les attentes individuelles : non pas seulement ce que l’organisation devrait offrir, mais ce que chaque personne cherche elle-même à construire, préserver ou rendre possible à travers son travail. 

👉 Découvrir le Cahier et lire un extrait

Pour prolonger la réflexion 

Motivation au travail : et si elle n’était pas le point de départ ?

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