Simon Sinek a-t-il raison de commencer par le pourquoi ? 

Simon Sinek a popularisé une idée devenue presque incontournable dans le monde du management :

commencer par le pourquoi.

Avant d’expliquer ce qu’une organisation fait ou comment elle le fait, elle devrait être capable de dire pourquoi elle existe, ce qu’elle cherche à défendre, ce qu’elle veut rendre possible.

L’idée est forte.

Une organisation sans direction claire peut facilement empiler les objectifs, les projets, les indicateurs et les décisions sans que l’ensemble forme réellement un cap.

Le “pourquoi” apporte une cohérence.

Une intention.

Une raison d’aller dans une direction plutôt qu’une autre.

Sur ce point, difficile de lui donner tort.

Mais une question mérite d’être posée :

Le pourquoi de l’organisation devient-il automatiquement celui des personnes qui y travaillent ?

Comprendre une direction ne signifie pas forcément la partager

Une organisation peut avoir une mission claire.

Une vision forte.

Une raison d’être inspirante.

Une personne peut parfaitement comprendre cette direction.

La trouver légitime.

Reconnaître qu’elle est utile.

Et pourtant ne pas en faire son propre moteur.

C’est une distinction importante.

Une personne peut contribuer sérieusement à un projet sans faire de ce projet la finalité centrale de sa propre vie professionnelle.

Elle peut travailler pour apprendre.

Pour gagner en autonomie.

Pour préserver une stabilité.

Pour financer un projet personnel.

Pour construire une expertise.

Pour conserver un équilibre.

Ses raisons ne sont pas nécessairement celles de l’organisation.

Elles ne sont pas pour autant moins légitimes.

Le “pourquoi” collectif donne une direction au système.

Il ne dit pas encore ce que chacun vient y chercher.

Peut-être faut-il alors demander : le pourquoi de qui ?

C’est ici que la question devient intéressante.

Une organisation peut vouloir transformer son marché.

Améliorer la qualité de son service.

Défendre une certaine vision du métier.

Créer une nouvelle manière de travailler.

Ce pourquoi peut être parfaitement clair.

Mais chaque personne rencontre cette direction à partir de sa propre situation.

Une nouvelle responsabilité peut représenter une progression pour l’un.

Une reconnaissance pour un autre.

Une contrainte supplémentaire pour un troisième.

Une menace sur un équilibre pour un quatrième.

La proposition est la même.

Le projet collectif aussi.

Ce qui change, c’est ce qu’ils viennent toucher chez chacun.

Le “pourquoi” de l’organisation ne suffit donc pas à expliquer la manière dont les personnes vont s’y engager.

Il rencontre toujours autre chose.

Des attentes.

Des priorités.

Des équilibres.

Des expériences.

Des choses que chacun cherche à construire, à préserver ou à éviter.

Un pourquoi fort ne produit pas mécaniquement l’engagement

C’est peut-être là que certaines organisations se trompent.

Elles clarifient leur mission.

Travaillent leur raison d’être.

Communiquent leur vision.

Puis s’étonnent que certaines personnes restent peu mobilisées.

La conclusion peut alors devenir :

Elles n’ont pas compris le sens.

Ou :

Nous devons mieux expliquer notre pourquoi.

Mais expliquer davantage le projet collectif ne permet pas forcément de comprendre ce que la personne attend encore de la situation.

Une direction peut être parfaitement claire et ne plus rencontrer grand-chose chez celui qui doit y contribuer.

Une personne peut comprendre pourquoi l’entreprise demande un effort supplémentaire.

Cela ne signifie pas que cet effort possède encore une direction pour elle.

Elle peut comprendre pourquoi une évolution est proposée.

Cela ne signifie pas qu’elle la désire.

Elle peut comprendre pourquoi une réorganisation est nécessaire.

Cela ne signifie pas qu’elle ne menace rien d’important dans sa propre situation.

Comprendre le pourquoi n’efface donc pas les attentes individuelles.

Les deux directions n’ont pas besoin d’être identiques

Cela ne signifie pas qu’une organisation doive adapter sa raison d’être aux aspirations de chacun.

Une entreprise possède ses propres contraintes.

Ses responsabilités.

Ses objectifs.

Elle doit décider.

Produire.

Évoluer.

Et parfois imposer des choix qui ne correspondront pas aux attentes de tous.

Mais l’inverse est également vrai.

L’organisation peut définir ce qu’elle cherche à construire.

Elle ne peut pas décider seule de ce que cette direction représentera pour chaque personne.

Les deux finalités n’ont d’ailleurs pas besoin d’être identiques.

Une entreprise peut chercher à développer son activité.

Une personne peut chercher une stabilité.

Une organisation peut vouloir gagner en performance.

Une personne peut chercher à développer son expertise.

Une entreprise peut vouloir transformer son fonctionnement.

Une personne peut surtout vouloir préserver son équilibre.

Ces directions peuvent être différentes et rester parfaitement compatibles.

Le problème commence lorsqu’elles cessent de pouvoir coexister.

Le pourquoi donne une direction. L’attente donne une signification à l’effort.

C’est probablement là que les deux regards peuvent se compléter.

Le “pourquoi” répond à une question essentielle :

Vers quoi voulons-nous aller ?

Mais une autre question reste ouverte :

Qu’est-ce que cette direction permet encore à chacun de construire ?

Deux personnes peuvent comprendre exactement le même projet et ne pas lui accorder la même valeur.

L’une y voit une possibilité.

L’autre une contrainte.

L’une y voit une étape vers quelque chose qu’elle souhaite.

L’autre n’y voit plus rien qui compte réellement pour elle.

Le “pourquoi” collectif est identique.

La signification de l’effort ne l’est pas.

Et c’est peut-être là que la motivation apparaît autrement.

Non plus seulement comme la conséquence d’un sens bien expliqué.

Mais comme la rencontre entre une direction collective et quelque chose que la personne pense encore pouvoir rendre possible pour elle-même.

Commencer par pourquoi. Et ensuite ?

Alors, Simon Sinek a-t-il raison ?

Probablement.

Une organisation a besoin de savoir pourquoi elle existe et vers quoi elle veut aller.

Mais peut-être ne faut-il pas s’arrêter là.

Car une direction collective ne devient pas automatiquement une direction individuelle.

Une personne peut comprendre le projet sans en faire son propre moteur.

Elle peut y contribuer sans partager exactement la même finalité.

Et elle peut progressivement se désengager malgré un “pourquoi” parfaitement clair si ce que la situation lui permettait de construire disparaît.

Peut-être faut-il donc commencer par le pourquoi.

Puis poser une seconde question :

Que permet encore ce pourquoi à ceux qui doivent y contribuer ?

Le “pourquoi” donne une direction à l’organisation.

Human & Process invite simplement à regarder aussi ce qui donne une direction à l’effort de chacun.

Référence : Simon Sinek, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. 

Voir également : Simon Sinek, “How Great Leaders Inspire Action”, TEDxPuget Sound, 2009. 

Regard croisé — Human & Process

Cette réflexion met en dialogue le “Start With Why” de Simon Sinek avec une autre question centrale de Human & Process : celle des attentes, de l’engagement et de ce que chacun cherche réellement à construire dans sa relation au travail.

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