Ce que le terrain révèle
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Une organisation peut fonctionner sans fonctionner comme prévu
Lorsqu’une organisation continue à produire, à tenir ses délais et à répondre à ses obligations, nous pouvons facilement conclure qu’elle fonctionne.Les résultats sont là.Les tâches sont réalisées.Les problèmes les plus visibles sont traités.Et pourtant, derrière cette apparente continuité, une autre réalité peut exister.Des informations sont recherchées manuellement parce qu’elles ne circulent pas correctement.Certaines personnes vérifient systématiquement le travail des autres parce qu’elles savent qu’un point de contrôle manque.Des décisions sont reformulées, traduites ou adaptées avant de pouvoir réellement être appliquées.Des collaborateurs deviennent les intermédiaires indispensables entre deux services qui communiquent mal.Peu à peu, l’organisation continue de fonctionner.Mais elle ne fonctionne plus uniquement grâce à ce qui a été prévu.Elle fonctionne aussi grâce à tout ce que les personnes font pour compenser ce qui ne fonctionne pas.Une organisation peut fonctionner sans fonctionner comme prévu
Quand l’écart devient une habitude
Une compensation ne naît pas nécessairement d’une décision consciente.Elle peut apparaître très simplement.Un processus ne répond pas complètement à la réalité du terrain.Alors quelqu’un l’adapte.Une information arrive régulièrement trop tard.Alors une personne prend l’habitude de la demander directement.Deux responsabilités se chevauchent.Alors les équipes trouvent progressivement une manière informelle de se répartir le travail.Au départ, ces adaptations peuvent être très efficaces.Elles permettent d’avancer.Elles évitent que chaque difficulté devienne immédiatement un blocage.Elles témoignent souvent d’une véritable capacité d’ajustement.Mais lorsqu’une même adaptation se répète suffisamment longtemps, elle finit par ne plus être perçue comme une compensation.Elle devient simplement la manière normale de travailler.Et c’est précisément à ce moment-là que le défaut d’organisation peut devenir difficile à voir.Quand l’écart devient une habitude
Ce qui fonctionne peut aussi masquer le problème
Une organisation ne révèle pas toujours ses faiblesses par un arrêt brutal.Certaines difficultés produisent au contraire énormément d’activité.Plus de contrôles.Plus de réunions.Plus d’échanges.Plus de validations.Plus de vérifications.Plus de personnes mobilisées pour sécuriser ce qui aurait dû fonctionner naturellement.De l’extérieur, cette mobilisation peut même être interprétée positivement.Les équipes sont impliquées.Elles trouvent des solutions.Elles font preuve d’autonomie.Et c’est souvent vrai.Mais une autre question mérite alors d’être posée :combien de cette énergie est réellement consacrée à l’activité… et combien sert à compenser l’organisation elle-même ?Une équipe peut être extrêmement performante tout en consacrant une partie importante de son énergie à maintenir un système imparfaitement structuré.La performance visible ne signifie donc pas nécessairement que l’organisation est performante.Elle peut parfois signifier que les personnes sont devenues très performantes dans l’art de compenser ses défauts.Ce qui fonctionne peut aussi masquer le problème
Les personnes deviennent alors une partie invisible du processus
Lorsque certaines compensations deviennent indispensables, elles reposent souvent sur quelques personnes.Celles qui connaissent l’historique.Celles qui savent qui appeler.Celles qui comprennent les exceptions.Celles qui savent quelles règles peuvent réellement être appliquées et lesquelles doivent être adaptées.Leur rôle officiel ne décrit alors plus complètement ce qu’elles apportent.Une partie du fonctionnement collectif repose sur leur connaissance informelle de l’organisation.Cela peut fonctionner pendant longtemps.Jusqu’à ce qu’une personne change de poste.Qu’elle soit absente.Qu’un service soit réorganisé.Ou simplement que la charge augmente suffisamment pour que cette compensation ne soit plus possible.L’organisation découvre alors parfois brutalement qu’une activité qu’elle pensait structurée reposait en réalité sur des ajustements humains qu’elle n’avait jamais formalisés.Ce n’est pas toujours le problème qui apparaît à ce moment-là.C’est parfois seulement la compensation qui disparaît.Les personnes deviennent alors une partie invisible du processus
Le risque de corriger ce qui permet encore au système de tenir
Face à une pratique non prévue, la première réaction peut être de vouloir la supprimer.Le processus dit autre chose.La responsabilité appartient à quelqu’un d’autre.La procédure doit être respectée.Et ces rappels peuvent être parfaitement légitimes.Mais avant de supprimer une adaptation, une question mérite d’être posée :à quoi sert-elle réellement ?Si une équipe contourne régulièrement une étape, cela peut être une mauvaise pratique.Mais cela peut aussi révéler que cette étape ne répond plus complètement à la réalité.Si une personne centralise des informations qui devraient circuler directement, le fonctionnement peut sembler anormal.Mais supprimer cet intermédiaire sans réparer la circulation de l’information risque simplement de rendre le problème visible.La compensation n’est donc pas nécessairement la solution.Mais elle constitue souvent une information.Elle montre où l’organisation a besoin des personnes pour rétablir un équilibre qu’elle ne produit plus elle-même.Le risque de corriger ce qui permet encore au système de tenir
Regarder ce que les équipes rendent possible
Observer une organisation ne consiste donc pas uniquement à regarder ses processus officiels.Il faut aussi regarder ce que les personnes font pour qu’ils fonctionnent réellement.Quelles vérifications ont été ajoutées ?Quels échanges informels sont devenus indispensables ?Quelles personnes servent constamment d’intermédiaires ?Quels contournements reviennent régulièrement ?Quelles difficultés disparaissent immédiatement lorsqu’une personne expérimentée intervient ?Ces observations ne cherchent pas à supprimer toute adaptation humaine.Une organisation parfaitement mécanique n’existe pas.Les personnes interprètent, ajustent, arbitrent et donnent vie aux processus.La question est ailleurs.À partir de quel moment l’adaptation humaine ne complète-t-elle plus l’organisation, mais commence-t-elle à compenser durablement ses défauts ?Regarder ce que les équipes rendent possible
Quand la compensation devient elle-même un problème
Une compensation peut être utile.Puis coûter progressivement de plus en plus cher.En temps.En énergie.En dépendance.En charge mentale.En difficulté à transmettre.En fragilité lorsque certaines personnes ne sont plus disponibles.Et parfois, l’organisation finit par tenter de résoudre les conséquences de ces compensations sans regarder ce qui les avait rendues nécessaires.Elle cherche à réduire les réunions.À supprimer les doubles contrôles.À mieux répartir la charge.À responsabiliser davantage les équipes.Ces actions peuvent être pertinentes.Mais si la cause initiale demeure, une nouvelle compensation apparaîtra souvent ailleurs.Avant de chercher à supprimer ce qui semble inutile, il peut donc être utile de se demander :quel problème cette pratique empêche-t-elle aujourd’hui d’apparaître ?Parce qu’une organisation ne fonctionne pas seulement grâce à ses règles, ses processus et ses responsabilités.Elle fonctionne aussi grâce à toutes les adaptations humaines qui remplissent silencieusement les espaces laissés entre eux.Et comprendre ces adaptations peut parfois révéler beaucoup plus sur l’organisation que le processus lui-même.Quand la compensation devient elle-même un problème
Quand les équipes passent leur temps à compenser
Quand les équipes passent leur temps à compenser
Lorsque certaines personnes deviennent indispensables, que les mêmes contournements reviennent ou que les équipes consacrent une part croissante de leur énergie à faire fonctionner ce qui devrait fonctionner naturellement, le problème n’est peut-être plus seulement opérationnel.
Il peut être utile d’observer ce que l’organisation demande silencieusement aux personnes de compenser.
R.G Consulting — Human & Process
Manager opérationnel — Auteur des Cahiers Human & Process — Consultant en organisation
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