Comment mieux comprendre les attentes des salariés ?  

Dans les organisations, nous cherchons souvent à savoir comment motiver les personnes.

Comment les engager davantage.
Comment leur donner envie de s’impliquer.
Comment les faire adhérer à un projet.
Comment leur proposer une évolution qui ait du sens.

Mais une question vient rarement avant les autres :

Qu’attendent-elles réellement de leur situation de travail ?

La question paraît simple.

Elle ne l’est pas.

Car comprendre les attentes d’un salarié ne consiste pas à lui faire remplir un questionnaire, à deviner ce qu’il pense ou à entrer dans sa vie privée.

Il n’existe pas de méthode miracle permettant de connaître une personne.

Et il ne devrait probablement pas en exister.

Comprendre ne veut pas dire tout savoir

Une personne n’a pas à tout dire de ce qu’elle vit.

Elle peut avoir un projet personnel qu’elle souhaite garder pour elle.

Une contrainte familiale.

Une inquiétude.

Une envie de changement.

Ou simplement une priorité qu’elle ne souhaite pas détailler.

Comprendre les attentes ne signifie donc pas chercher à obtenir davantage d’informations que la personne ne souhaite en donner.

Cela signifie plutôt créer suffisamment d’espace pour que ce qui est utile à la relation de travail puisse être exprimé.

Parfois, une personne n’a pas besoin d’expliquer pourquoi elle recherche davantage de stabilité.

Il suffit de comprendre que cette stabilité est importante pour elle aujourd’hui.

Elle n’a pas besoin de raconter ce qui se passe dans sa vie personnelle pour dire qu’une nouvelle responsabilité ne correspond pas à ce qu’elle cherche.

L’objectif n’est pas d’obtenir des confidences.

L’objectif est de mieux comprendre la situation.

Les attentes apparaissent rarement sous la forme d’une liste

Nous aimerions parfois que les choses soient plus simples.

Que chacun puisse dire clairement :

Je veux évoluer.

Je veux davantage de reconnaissance.

Je veux plus d’autonomie.

Je veux préserver mon équilibre.

Mais les attentes ne sont pas toujours formulées aussi nettement.

Elles apparaissent souvent dans les échanges ordinaires.

Dans ce qu’une personne accepte facilement.

Dans ce qu’elle refuse.

Dans ce qu’elle demande.

Dans ce qu’elle ne demande plus.

Dans l’énergie qu’elle met dans certaines activités et beaucoup moins dans d’autres.

Ces éléments ne donnent pas automatiquement leur explication.

Un refus ne dit pas à lui seul ce que la personne cherche à préserver.

Une demande de promotion ne dit pas exactement ce que cette promotion représente.

Une baisse d’engagement ne révèle pas immédiatement ce qui a changé.

Ils sont simplement des points de départ possibles pour le dialogue.

S’intéresser avant de chercher à motiver

Une organisation peut disposer de nombreux leviers.

Une augmentation.

Une formation.

Une promotion.

Davantage d’autonomie.

Une reconnaissance publique.

De nouvelles responsabilités.

Mais aucun de ces leviers n’a la même valeur pour tout le monde.

Une promotion peut être une formidable perspective pour une personne.

Pour une autre, elle peut représenter une perte de temps disponible ou un niveau de contrainte qu’elle ne souhaite plus accepter.

Une prime peut répondre à une attente très concrète.

Elle peut aussi n’avoir presque aucun effet sur quelqu’un qui cherche surtout davantage de reconnaissance ou de stabilité.

Nous parlons alors parfois de motivation.

Mais avant de se demander comment motiver, peut-être faut-il se demander :

Vers quoi essayons-nous de mobiliser la personne, et est-ce que cela rencontre réellement quelque chose qui compte pour elle ?

Le dialogue ne se résume pas à poser la bonne question

Nous pouvons être tentés de chercher la question parfaite.

« Qu’est-ce qui vous motive ? »

« Où vous voyez-vous dans cinq ans ? »

« Qu’attendez-vous de votre travail ? »

Ces questions peuvent ouvrir une discussion.

Mais elles ne garantissent rien.

La qualité du dialogue dépend aussi de ce qui se passe après la réponse.

Une personne parlera plus facilement si elle pense que ce qu’elle dit peut être entendu sans être immédiatement jugé.

Si un refus n’est pas systématiquement interprété comme un manque d’ambition.

Si une demande n’est pas immédiatement considérée comme une exigence.

Si un changement d’attitude peut être interrogé avant d’être expliqué.

Comprendre les attentes relève donc moins d’une technique de questionnement que d’une façon d’être dans la relation.

Écouter.

Observer.

Questionner sans conclure trop vite.

Accepter de ne pas tout savoir.

Et revenir parfois sur ce que nous pensions avoir compris.

Les attentes changent

C’est probablement l’un des points les plus importants.

Ce qu’une personne recherchait il y a trois ans n’est pas nécessairement ce qu’elle recherche aujourd’hui.

Une évolution professionnelle peut avoir été essentielle à un moment.

Puis devenir secondaire.

La stabilité peut devenir plus importante.

Une personne peut avoir cherché davantage de responsabilités, puis vouloir préserver un équilibre qu’elle a enfin trouvé.

Une attente satisfaite peut également laisser place à une nouvelle attente.

Comprendre une personne une fois ne signifie donc pas la comprendre définitivement.

La question doit pouvoir rester ouverte.

Comprendre pour éviter de viser à côté

Il n’est pas nécessaire de connaître toutes les attentes d’une personne pour manager correctement.

Et une organisation ne pourra jamais répondre à toutes celles qu’elle connaît.

Elle possède ses propres contraintes.

Ses objectifs.

Ses responsabilités.

Ses limites.

Mais comprendre un peu mieux ce que les personnes cherchent à construire, à préserver ou à éviter peut empêcher certaines erreurs.

Proposer toujours davantage de responsabilités à quelqu’un qui cherche du temps.

Parler d’évolution à quelqu’un qui souhaite surtout consolider sa situation.

Multiplier les signes de reconnaissance que la personne ne valorise pas.

Ou interpréter comme un manque de motivation ce qui est peut-être devenu une absence de perspective.

Comprendre les attentes ne fournit donc pas une recette pour motiver les salariés.

Cela permet quelque chose de plus simple.

Éviter, autant que possible, de chercher à mobiliser les personnes avec ce qui n’a plus de valeur pour elles.

Pour aller plus loin : 

Chaque personne est avant tout la somme de ses attentes, premier Cahier Human & Process, explore la manière dont les attentes influencent les comportements, la motivation et l’engagement, ainsi que leur rencontre avec les attentes de l’organisation. 

👉 Découvrir le Cahier et lire un extrait

Pour prolonger la réflexion 

Pourquoi deux salariés réagissent-ils différemment à la même décision ? 

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