Réflexion Human & Process

Motivation au travail :
et si elle n’était pas le point de départ ?

Et si la motivation n’était pas le point de départ ?

Dans les organisations, la motivation est souvent utilisée comme une explication.

Une personne s’investit : elle est motivée.
Elle ralentit : elle l’est moins.
Elle propose : elle est engagée.
Elle se contente de ce qui lui est demandé : elle ne l’est plus suffisamment.

Le mot paraît pratique.

Peut-être trop pratique.

La problématique de la motivation du personnel est souvent abordée comme un manque à corriger.

Car il finit parfois par nommer ce que nous observons sans réellement expliquer ce qui le produit. Le Cahier le formule clairement : demander davantage d’investissement ne crée pas, à lui seul, une raison de s’investir.

Nous regardons le comportement

Lorsqu’une personne change, l’organisation voit d’abord ce qui devient visible.

Moins d’initiatives.
Moins de disponibilité.
Davantage de prudence.
Un refus.
Un retrait.

Nous cherchons alors naturellement une explication.

Elle n’est plus motivée.

Mais avons-nous réellement expliqué quelque chose ?

Deux personnes peuvent accomplir le même travail avec une énergie très différente. Une même personne peut être profondément engagée dans une activité et beaucoup plus distante dans une autre.

Sa personnalité n’a pourtant pas changé entre les deux.

Ses compétences non plus.

Peut-être que ce qui a changé se situe ailleurs : dans ce que la situation lui permet encore de construire.

Une personne ne s’engage jamais dans le vide

Un effort peut permettre d’apprendre.

Une responsabilité supplémentaire peut ouvrir une possibilité d’évolution.

Un travail peut permettre de préserver une stabilité.

Une période difficile peut être acceptée parce qu’elle constitue une étape vers quelque chose qui compte.

Dans ces situations, l’effort possède une direction.

Mais lorsque cette direction disparaît, demander davantage d’engagement ne suffit pas forcément à la recréer.

Présenter une responsabilité comme une opportunité ne signifie pas que la personne la vivra comme telle.

Rappeler les objectifs de l’entreprise ne permet pas davantage de comprendre ce qu’elle cherche elle-même à préserver ou à construire. C’est précisément la distinction développée dans le Cahier entre ce que nous observons et la relation que la personne entretient réellement avec la situation.

La problématique de la motivation du personnel

Nous avons l’habitude de poser la question :

Comment motiver cette personne ?

Motiver un salarié ne consiste pas toujours à ajouter une récompense, un objectif ou un discours mobilisateur.

Et si nous commencions par une autre ?

Qu’est-ce qui donne encore une direction à son effort ?

La différence paraît légère.

Elle change pourtant profondément le regard.

Dans le premier cas, la motivation devient quelque chose que l’organisation devrait produire.

Dans le second, nous cherchons à comprendre la rencontre entre une personne, une situation et ce qu’elle pense encore pouvoir y rendre possible.

C’est là qu’apparaissent les attentes.

Non pas comme une liste de demandes qu’il faudrait satisfaire.

Mais comme la relation entre ce qui existe aujourd’hui et ce que la personne croit encore possible demain. Le Cahier distingue justement l’attente du simple désir ou de la motivation : elle relie le présent à un possible suffisamment crédible pour orienter l’action.

Et si nous changions simplement la question ?

Face à une baisse d’investissement, nous pouvons toujours constater le comportement.

Il est réel.

Mais avant de conclure à un manque de motivation, une autre question peut rester ouverte :

Qu’est-ce qui a changé dans ce que cette personne pensait encore pouvoir construire ici ?

La réponse ne permettra pas toujours de résoudre la situation.

Elle ne supprimera pas les contraintes de l’organisation.

Elle ne signifie pas davantage qu’il faille satisfaire toutes les attentes individuelles.

Mais elle évite peut-être de confondre trop rapidement le résultat visible avec ce qui l’a produit.

Et si la motivation n’était donc pas toujours le point de départ ?

Peut-être est-elle parfois la conséquence d’une rencontre suffisamment claire entre ce que l’organisation attend et ce que la personne pense encore pouvoir y construire.

Cette réflexion est développée dans le premier Cahier Human & Process : Chaque personne est avant tout la somme de ses attentes.

👉 Découvrir le Cahier et lire un extrait